Liderazgo colaborativo

DE LA SERIE REFLEXIONES - ADENTRANDO EN LA CONCIENCIA

“He aprendido a no intentar convencer a nadie. El trabajo de convencer es una falta de respeto, es un intento de colonización del otro”. –José Saramago-

El lunes tuve la oportunidad de escuchar en una conferencia a Miki Kashtan, escritora y líder mundial en Comunicación No Violenta y liderazgo colaborativo. Entendí por qué es tonto hablar de “hacer las cosas por compromiso”, de “convencer” y de “posiciones”; así como lo inteligente de guiarse por la “colaboración”, la “fe”, la “energía”, la “información” y la “disposición”. En la charla no sonaba así de místico…

La colaboración es trabajar para encontrar soluciones. ¿Trabajar con quiénes? En el ámbito político, especialmente con quienes pueden decirnos que ‘NO’. Decir ‘no’ es señal de haber superado el ‘sí’ de miedo y de costumbre, el ‘sí’ de subordinación ante el jefe que no queremos irritar, el ‘ok’ acrítico de la pereza ante la jerarquía, el ‘sí’ que niega lo que queremos por dentro en realidad. Si una persona me dice ‘no’, sé que puedo colaborar con ella. Convencer no crea colaboración, porque sólo busca obtener un ‘sí’. En lugar de convencer al resto de mi solución asumida como correcta, la colaboración busca construir una.

Primero se debe comprender lo que hay en el terreno, luego proponer posibles soluciones en función de la gente. Sin las herramientas para incluir la diversidad se puede gastar todo el tiempo sin decidir. Esa habilidad tiene que ver con escuchar. Una escucha que apoya la convergencia. Convergencia no es que todos son iguales, pero sí que “mágicamente se alinean”. La solución emerge de la interacción entre las partes; hacer que emerja es una capacidad humana nada sobrenatural. ¿Cómo? Kashtan propone algo así:

1. Trabajar sobre principios: Aunque suelen quedarse en los discursos son clave para acercar a las personas de manera no controversial. La gente suele estar de acuerdo en los principios y en desacuerdo en las posiciones. Saber el porqué de una posición es la clave para conectar con el otro, así sabemos lo que le resulta importante: eso es ir al principio, identificarlo a partir de lo que el otro quiere. La identificación de principios requiere práctica, podemos fallar, sobre todo porque deben ser equilibrados entre lo concreto y lo general, para que no sea controversial pero signifique algo más que fórmulas vacías. Principios, no posiciones.

2. Buscar un cambio interno, en lugar de "transigir" (en inglés "compromise"): Hay tres formas de relación entre la gente: dominación, transigencia y colaboración. En la primera sólo una parte consigue lo que quiere, en la segunda ninguno y en la tercera todos consiguen el máximo posible de lo que quieren. Escuchar lo que la persona dice para entender lo que quiere, e incluir eso que cree importante, provoca cambios internos en los demás. Cuando uno entiende lo que es importante para el otro, es más fácil poder colaborar en lo que quiere cada quien. El punto es cómo llegamos a la solución y cómo se siente la gente con ella. Hacer algo que uno no quiere, “por compromiso” o por haber transigido, no hace sentir bien a nadie.

3. “No quiero, pero estoy dispuesto”: Normalmente, el abanico de preferencias en las soluciones es pequeño. Escogemos una solución según nuestras preferencias y a lo sumo tenemos un “plan b”. Pero las preferencias trabajan distinto a la disposición, esta última es más abierta. Si hemos escuchado e incluido, facilitamos el espacio en el abanico de opciones para que la gente tenga chance de ser generosa también. Así, aunque no quiera algo, podría estar dispuesto a aceptarlo: estoy abierto a opciones aunque no sean mis preferidas. Cuando hay disposición a hacer y se trabaja con disposición en lugar de preferencias, es más fácil acordar.

4. El blanco y negro es parte del pasado: Cuando hay relación y preocupación por el todo y cada parte, en lugar de concentración exclusiva en lo propio, es posible pensar en soluciones de conjunto. Ver los colores reales de la vida, en vez de las tradicionales –y falsas- visiones maniqueas, deja de parecer cliché y se vuelve una actitud más realista. Esta actitud va contra la costumbre de pugna tan ampliamente atribuida a las relaciones de poder, y se diferencia de ella por la forma en que gestiona esas relaciones: de la lógica de imposición a la de integración. Poner en práctica el liderazgo colaborativo requiere fe. Fe en que algo puede funcionar diferente. Fe, porque las estructuras de poder desarrolladas en la modernidad se basaron sobre otras lógicas más bien competitivas. El mercado económico pide competencia, el sistema electoral pide competencia, el reconocimiento social se otorga al ganador. Sin embargo, en la evolución humana y animal se ha comprobado científicamente que la cooperación es una forma más eficiente de prosperar. De ahí que la fe en la colaboración no es ciega, sino informada.

Los beneficios del liderazgo colaborativo incluyen la apropiación de la decisión/solución por parte de la gente involucrada, que la siente como suya y está dispuesta a aceptarla aun si no era la que prefería. La decisión/solución así obtenida goza de una energía y un impulso que la decisión/solución impuesta no. Y esa energía es vital para nutrir nuestra democracia y sus instituciones en momentos en los que parecieran cascarones vacíos. En colaboración se obtiene información que de otra manera no llega, se facilita el flujo de información porque cualquiera puede aportar lo que sabe. Cualquier persona sabe algo que nadie más sabe independientemente de su nivel de instrucción. Si se considera eso en los procesos de toma de decisiones, habrá menos errores y menos retrocesos que si dejamos todo al pequeño “círculo de expertos” que decide dentro de cuatro paredes, y luego choca contra la realidad.

Energía, fe, solidaridad, escucha, disposición, empatía… son la base de la colaboración. Si aplicamos estas cualidades podemos generar transformaciones. Por eso colaboramos con los demás, aunque no siempre quieran colaborar con nosotros.

Fuente: Juventud Progresista

Por Mariano Salas Naranjo

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